Gestione dei processi: senza coinvolgimento non c’è cambiamento

Nel corso della mia esperienza ho riscontrato come spesso le organizzazioni diano la giusta importanza agli aspetti tecnici collegati alla gestione di impresa, ma molto raramente promuovano attenzione e competenza nell’ambito delle soft skill.

Un approccio di questo tipo porta a scarsi risultati quando si cerca di puntare al migioramento continuo di prodotti, processi e risultati.

Perché?

Perché i processi sono gestiti da persone. E cambiare le persone è complicato.

L’imprenditore o il management attivano processi di formazione e consulenza con l’aspettativa che questi producano cambiamenti positivi nella propria azienda.

Questi risultati si ottengono unicamente riuscendo a modificare i processi aziendali e (e sottolineo “e”) le risorse (le più complesse da gestire sono certamente le risorse umane)”.

La sfida: cambiare le abitudini in meglio

Cambiare le abitudini significa uscire dalla nostra zona di comfort: è una sfida difficile e tendiamo a non essere disponibili al cambiamento.

Come possiamo determinare realmente i cambiamenti che ci vengono richiesti dai clienti?

Il modo in cui tutti noi ci comportiamo dipende da due principali fattori:

• le nostre caratteristiche personali (i bisogni, i valori, le emozioni, le capacità, il carattere, il temperamento, gli aspetti più direttamente connessi alle attività professionali che siamo chiamati a svolgere);

• il contesto in cui operiamo (l’ambiente di lavoro, il tipo di leadership, il tipo di gerarchia, le regole scritte, le norme comportamentali consolidate, gli elementi di natura culturale).

  
  

  

L’interazione fra questi aspetti determina i motivi che ci inducono a compiere una determinata azione (processi motivazionali). Più siamo motivati a cambiare più facilmente cambieremo.

I processi motivazionali, a loro volta, determinano i comportamenti (quello che realmente facciamo, in quale modo e con quanto impegno).

I comportamenti sono all'origine dei risultati e quindi del tipo di performance della singola persona.

La somma delle performance delle persone di una impresa, ovviamente, determina la performance complessiva.

Se un intervento di consulenza o formazione vuole essere efficacie, non può prescindere da queste considerazioni, anche se gli argomenti trattati riguardano la finanza, la supply chain, o la lean production.

Se l’obiettivo della formazione o della consulenza è migliorare i risultati dell’azienda, allora è necessario modificare i comportamenti dei dipendenti.

Due competenze da integrare

Il consulente o formatore (o il team) deve quindi saper unire anche una capacità di tipo psicologico, alla sua cultura tecnica.

Deve capire come stimolare il cambiamento (aumentando la volontà di eccellere, di contribuire al successo del gruppo, promuovendo la responsabilità, il team building,) e come ridurre gli aspetti negativi (le paure e i timori dei partecipanti e dei committenti).

Le leve che il consulente (o formatore) deve sviluppare sono almeno:

• capacità di ascolto: la capacità di comprendere le esigenze di tutti (committente, collaboratori, partecipanti al progetto), di capire il grado di condivisione dei valori, il senso di appartenenza, di riconoscere le differenze individuali, le spinte motivazionali che determinano comportamenti;

• la capacità di rispondere ai bisogni: deve pianificare un progetto di formazione o consulenza per soddisfare le esigenze e raggiungere un giusto grado di soddisfazione, elemento cruciale della motivazione e quindi dei risultati;

• la capacità di gestione delle interdipendenze e delle relazioni: ognuno è fatto a modo suo, è risaputo, e in un team ogni persona interagisce con le altre; è necessario identificare i fattori critici e rilevanti per relazioni e interdipendenze, nel determinare comportamenti nuovi e positivi.

In assenza di queste attenzioni, rimaniamo rigidi, tendiamo a non voler cambiare a non volerci mettere in gioco, a non voler far fatica, soprattutto quando ci troviamo in posizioni organizzative di relativa tranquillità o di relativa protezione.

In queste condizioni nessun progetto di consulenza o formazione può avere successo.

La teoria del riconoscimento intellettuale ed emotivo

Nel libro “La Strategia Oceano Blu”, di W. Chan Kim e Renée Mauborgne, professori all'INSEAD (Institut européen d'administration des affaires) e consulenti e formatori di fama mondiale, si introduce il tema del coinvolgimento delle persone nei progetti di innovazione e cambiamento aziendale che le riguardano come condizione necessaria per garantire il successo dell’intervento.

Secondo la teoria del riconoscimento intellettuale ed emotivo noi tutti in quanto persone, ricerchiamo due diversi livelli di riconoscimento.

A livello emotivo, andiamo alla ricerca di situazioni in cui il nostro valore venga riconosciuto in quanto esseri umani.

A livello intellettuale, andiamo alla ricerca di situazioni in cui le nostre idee vengano accolte con attenzione e fatte oggetto di un’accorta riflessione, e in cui gli altri ci reputino abbastanza intelligenti da spiegarci il loro pensiero.

In presenza di riconoscimento intellettuale ed emotivo si sviluppa da parte dei partecipanti

• fiducia nel consulente o formatore,

• impegno nel progetto,

• condivisione della conoscenza,

• cooperazione volontaria all’attuazione dei nuovi comportamenti richiesti dal progetto di formazione o consulenza che sia.

In assenza di quanto sopra, invece, si genera sfiducia, risentimento, rifiuto a modificare i propri comportamenti e ad uscire dalle proprie zone di comfort: in definitiva l’insuccesso del progetto formativo o di consulenza.

Leggi anche il mio editoriale su Veneziepost e il mio articolo su Niuko .

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