La tua impresa non ha successo? Perché non investi sul capitale umano



Nel mio lavoro quotidiano, raramente noto una adeguata attenzione e gestione del personale, da parte del management, che, il più delle volte, tende a gestirlo come fosse una sorta di attrezzatura meccanica, destinata ad adeguarsi alle esigenze aziendali o ad essere buttata.

Se fossimo dei robot, con un tagliando all'anno per cambio filtro e olio, le imprese avrebbero eserciti di schiavi meccanizzati sempre a disposizione. Ma, è un dato di fatto, non lo siamo.

La qualità del capitale umano e l'efficacia della sua gestione, rappresentano, al contrario, l'elemento determinante nel successo di qualunque organizzazione.

Vediamo perché.

Il comportamento di una persona dipende da due principali fattori:

  • la persona stessa (i bisogni, i valori, le emozioni, le caratteristiche personali, le capacità, il carattere, il temperamento, gli aspetti più direttamente connessi alle attività professionali che la persona è chiamata a svolgere);

  • il contesto (l’ambiente di lavoro, il tipo di leadership, il tipo di gerarchia, le regole scritte, le norme comportamentali consolidate, gli elementi di natura culturale).

Questo insieme di aspetti determina i processi motivazionali (i motivi che inducono un individuo a compiere o tendere verso una determinata azione), che, a loro volta, determinano i successivi comportamenti (che cosa fa, in quale modo lo fa e con quanto impegno). I comportamenti sono all'origine dei risultati e quindi del tipo di performance della persona. La somma delle performance delle persone di una impresa, ovviamente, determina la performance complessiva.


Per comprendere le cause dei comportamenti delle persone occorre, dunque, considerare la personalità e l'influenza dell'ambiente di lavoro.

La psicologia insegna che le persone sono mosse per lo più dall'esigenza di soddisfare diversi livelli di bisogno. Esistono diversi studi sulla struttura e la tipologia dei bisogni, i più famosi sono quello di Maslow (ha identificato cinque livelli di bisogni organizzati a piramide: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima e di autorealizzazione) e quello di McClelland (individua tre motivazioni fondamentali alla base di un comportamento in ambiente di lavoro: una motivazione legata al successo, una legata al potere, una legata all'affiliazione).

Ad ogni modo, chi gestisce il personale deve saper unire anche una capacità di tipo psicologico, alla sua cultura di management organizzativo. L'organizzazione deve capire come stimolare le chiavi positive di questi aspetti (favorendo la volontà di eccellere, la volontà di esercitare una autonomia, la volontà di sentirsi parte di una squadra, di contribuire al successo di un gruppo) e come ridurre gli aspetti negativi (le paure, i timori dei soggetti).

Le leve che si devono sviluppare sono:

  • la capacità di ascolto: la capacità di comprendere le esigenze delle persone e la loro evoluzione, di capire il grado di condivisione dei valori, il senso di appartenenza, riconoscere le differenze individuali, le spinte motivazionali, i diversi stimoli, che determinano comportamenti motivati;

  • la capacità di rispondere ai bisogni: una volta riconosciute, queste aspettative vanno soddisfatte o gestite al fine di raggiungere un giusto grado di soddisfazione, elemento cruciale della motivazione;

  • la capacità di gestione delle interdipendenze: dall’analisi precedentemente fatta risulteranno numerosi fattori differenti (ognuno, si sa, è fatto a modo suo) ed è necessario identificare i fattori critici e rilevanti nel determinare comportamenti positivi

Un tema fondamentale e da valutare con attenzione è anche la flessibilità dei rapporti di lavoro. Le imprese, oggi, sono sempre più indirizzate a formalizzare rapporti di lavoro flessibili, nell’ottica di massimizzare l'efficienza al variare del contesto e del mercato. In un'ottica di breve periodo, queste strategie possono avere effetti positivi, ma sul lungo periodo comportano risvolti negativi sul commitment della persona (impegno, dedizione), sul suo senso di appartenenza, sulla percezione di quanto l'organizzazione stia investendo su di lei e, di conseguenza, sull'impegno che poi effettivamente la persona intende mettere a favore dell'organizzazione.

Senza una visione di lungo termine che definisca strategie affinché, le persone che ne fanno parte, si sentano attratte dall’organizzazione e dai suoi valori, e contribuisca ad aumentare il loro senso di appartenenza, queste stesse persone rimarranno figure passive, si limiteranno a svolgere più o meno bene i loro compiti routinari, ricercheranno il successo personale, invece di essere proattive, desiderose di apportare il massimo del loro impegno per favorire il successo dell'organizzazione, condividendone gli obiettivi.

A voi la parola.

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